如何制作良好的招聘决策

招聘经理边喝咖啡边讨论招聘策略

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在招聘118金博宝中,我们努力进入采购和面试顶级人才,但是当它是时候做出正确的招聘决策时,我们经常击中墙壁。没有一个招聘人员,他们没有花几个月运行一个伟大的过程,只能达到招聘经理的评论,如:

  • “没有一个候选人是完美的,让我们继续看”或
  • “让我们把它们带回......只是再一次“或(我知道你听到了这一点)
  • “你不能让他们再次保持温暖吗?”

This indecision isn’t only frustrating (no, we can‘t just keep the candidate warm for one more week!), it also creates a poor experience for the candidate, signals a lack of confidence in your hiring managers and is costing your company top talent.

如果这与您共鸣,请知道您并不孤单。以下是您作为招聘人员的四个简单的事情,可以为您的招聘决策带来清晰度和信心。

从明确的角色和责任开始

有许多利益相关者参与招聘过程 - 每个人都有一个非常重要的作用。118金博宝为了避免这些利益攸关方之间的摩擦,当正在进行最终招聘决定时,很重要的是尽早对准每个人的具体职责。


招聘经理是主要决策者

作为新租用的未来经理,招聘经理是招聘流程和最终决策者的主要利益相关者。其他人将支持他们的决策过程,其中包含数据,信息和咨询,但招聘经理最终是对其团队的成功负责。

招聘经理也将不得不权衡其决定的潜在风险和奖励。在招聘人员作为他们的顾问的帮助下,他们将能够以信息和故意的方式权衡这些权衡。


招聘人员是项目经理和顾问

作为项目经理,招聘人员将设计和促进整体招聘流程。他们将成为所有沟通中心的枢纽,确保每个人都为过程做好充分准备并沿途知情。

招聘人员也是顾问。鉴于他们的经验和市场知识和业务范围,招聘人员可以提供关于招聘过程结构,人才库和决策背后战略的专家指导。118金博宝


招聘协调118金博宝员是辅导员

协调员涵盖了细节。他们确保需要做些什么,有效完成。与招聘人员类似,协调员将在流程的中心,但他们将专注于战术效率而不是战略咨询。


面试官是顾问

面试官将在整个面试过程中收集信息,以告知招聘经理的决定。他们应该通过精心设计的面试套件来设置成功,使他们能够收集最佳数据。

认识到所有面试官将为评估带来自己的个人偏见,面试官应代表来自组织的各种人的人。这将有助于确保最佳,最可能的客观数据是用于招聘决策。


批准者是对该过程的客观检查

不同的内部利益相关者可以掌握批准者的作用,但重要的是他们对该过程具有更客观的观点。通常这将是人民团队,部门负责人,首席执行官甚至招聘委员会或小组的领导者。批准者的作用是确保尽可能仔细地和客观地雇用谁雇用谁。

他们应该审查反馈,以确保它彻底,检查招聘决定是否正在跨角色一致地制作,并验证赔偿和调整是否公平地围绕提交给它们的优惠。

越来越多的组织 - 就像谷歌和亚马逊 - 正在开始利用招聘小组作为他们的批准者而不是或与高管一起使用。很容易看出一块客观观察者如何帮助确保使用一致的过程,并制定更好的招聘决策。


创建一个大图片策略

使用结构化雇用过程将通过将更好的数据带入过程中来支持更好的决策。并优化这些决策,为您的所有招聘决策制定和维护一致的框架和战略。


公司和部门一级战略

在她的书中激进的蜡烛,金斯科特谈论的概念员工是“摇滚明星”和“超级巨星”。一些伟大的员工是“团队的岩石” - 他们维持结构和制度知识,领导者总是可以依靠他们的作用。其他伟大的员工是超级明星 - 他们是超雄心勃勃的,在他们的职业生涯中实现了伟大的事情和爆炸,领导者可以取决于他们推动业务前进。

队将茁壮成长,当他们有一个摇滚明星和超级明星的时候,但公司将受益于战略和故意,关于哪些员工的个人资料将采取业务,在那些时刻需要去的业务。


每个角色的定义策略

战略性地定义和优先考虑在角色成功所需的属性将使雇用谁雇用的更明智的决定。以下是一些提示:

  • 使用Focus属性以优先考虑最重要的属性以获得成功的角色。在进行招聘决策时,只需将您决定的重点转移到最重要的数据点。
  • 差异化良好的属性预先将降低假底片的风险。这就是您如何降低拒绝恒星候选人的风险,因为它们没有首先是不是必不可少的特定技能或经验。
  • 根据现有团队的已知技能定义安全性属性。为了使团队的专业知识进行多样化,预先确定必要的属性但是能够为其提供安全性。这将扩大候选人的管道,使您能够为您的团队雇用更广泛的卓越级别。

上面的所有指导都旨在说明在招聘过程中甚至开始之前的巨大决策看起来像什么,所以招聘经理可以在整个过程中仍然集中在整个过程中,并对每一个招聘决策充满信心。


收集可靠的数据

如果使用GUT Instinct,则无法做出决定性和客观的招聘决定。勇敢本能的决定将导致招聘过程中的偏见,对其他利益攸关方的信任缺乏信任,最终是错误的人的作用。相反,应该实现将能够实现数据驱动的决策的结构化过程。

在采访开始之前,构建一个集理卡,这些属性是实现将在角色中定义成功的目标所必需的。使用一致和结构​​化的面试过程来评估这些属性的每个候选人。只有在流程中收集的数据才能使您的最终招聘决策 - 并非您对特定候选人的感受。收集可靠数据的一些提示:

  • 尽可能多么多元化面孔面板,以便获得候选人的多个视角并使您的数据更客观。
  • 保持记分卡和过程一致。在同一组属性集中评估所有候选角色,以便您的最终比较是苹果苹果。
  • 认识人类评估中的潜在偏见。承认您无法消除人类评估中的偏见,您负责作为决策者承认其在数据和最终决定中的存在。


呈现结构化候选人综述

明确,充满自信的决策的最后一步是一个结构良好的候选人圆润。在高水平,圆润会议的推荐结构是:对齐会议的目标,讨论潜在的面试偏见并挖掘整个访谈中评估的属性。


对齐圆润的目标

本次会议的目标是澄清细节,并收集进一步的证据,以告知招聘经理的决定。值得注意的是,目标并不一定是在某些情况下肯定发生的决定。一般来说,招聘人员将促进谈话,招聘经理将分析数据,所有面试官将为他们的数据点提供上下文。


专注于属性,而不是感情

综述的自然趋势可能是促进者问“你是如何对这位候选人的感受?”但我们鼓励您专注于对候选人的任何感受对属性的评估。通过通过记分卡以结构化方式收集数据,您可以非常简单地实现这一变化。促进者而不是询问对候选人的感情将使用陈述和问题:

  • “你在你的记分卡中评估了候选人没有协作。你能告诉我们哪些答案或行为导致该评估?“
  • “你评估了候选人在技术上是高度技术精湛的。你能用一个例子回来吗?“

现在,您将对谈话集中在评估属性,而不是对候选人的个人感受。


解决潜在的偏见

所有人类都有偏见,并更加了解我们的偏见是减少招聘决策中无意识偏见的第一步。在会议开始时,通过直接定义和讨论它们,促进对潜在面试偏见的认识。与招聘经理和面试团队一起解决的一些常见面试偏见是:

  • 第一印象错误是在你遇到它们的第一个时刻中的候选人的初始判断,积极或消极的倾向。在进行第一印象之后,我们的自然趋势是将其余的面试搜索寻求对该初始印象的验证。
  • 亲和力偏见导致我们赞成我们觉得我们有一个联系或相似之处的人。例如,参加同一所大学,在同一个城镇成长或提醒我们自己或我们所知道的人。
  • 新近偏见当你对最近面试的候选人有更清晰的记忆,而不是在面试过程中早些时候遇到的人时,就会发挥作用。
  • 最后以及综述,特别提醒面试官Groupthink.,一个声乐(通常强大)面试官的意见主导着候选人的叙述。

一旦促进者解决了偏见确实存在,让所有参与者都知道您将在整个综述中提出问题,旨在减轻这些偏差的影响。并鼓励他们这样做。简单的问题就像“你是什么意思?”和“你为什么这么想?”可以走很长的路。并通过“您可以向我们提供特定的例子,以更详细的问题询问更多细节?”并且“你可以将那种感觉绑在一起返回ScoreCard属性吗?”将帮助您留于候选人显示的属性,而不是面试官对其的感受。

此外,为了减少Groupthink,要求所有面试官在会议之前提交书面反馈,并鼓励团队的更多初级成员首先发言,因此他们感到更舒服地说明他们的发现和与集团保持一致的压力更舒服。


通过这一指导,我们对更好的招聘决策,我们有信心您将减少招聘团队中的摩擦,并为您的公司节省宝贵的时间。

请不要忘记在您的决策过程中透明沟通的重要性,以确保一致。与招聘团队清楚地沟通他们的角色和他们对招聘过程的价值。利用你在结构化过程中收集的数据向审批者说明情况,并清楚地解释你为什么选择雇佣这位候选人。最后,与候选人沟通面试过程和反馈,让他们知道他们的时间对你来说很宝贵,并帮助他们理解为什么你希望他们加入你的团队——这对他们决定是否接受面试大有帮助。

Jacqui Maguire.

Jacqui Maguire.

是温室人才咨询高级总监。188bet安卓APP她喜欢在一个价值人才,结构性招聘和减少招聘方面的团队中工作。118金博宝Jacqui发现了她与人们合作的热情,同时在酒店业的各种角色工作,旨在通过为候选人和利益攸关方提供良好的招聘经验来招聘。

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